領導行為與人力資源管理實踐的關系:因果、聯合

日期:2018-09-05 / 人氣: / 來源:未知

1 引言
領導方式或領導行為和人力資源管理實踐是影響工作場所結果變量的兩大核心因素。領導行為一直以來是組織行為學領域最熱門的研究話題之一。從領導行為理論到領導權變理論, 都強調領導行為在組織運行中的重要性, 是激發員工動機的重要因素 (Morgeson, De Rue, &Karam, 2010) 。多項元分析結果表明, 領導行為對個體態度、行為、績效以及團隊、組織產出都產生重要影響 (Ceri-Booms, Curseu, &Orlemans, 2017;Gottfredson&Aguinis, 2017;Hoch, Bommer, Dulebohn, &Wu, in press;王震, 孫健敏, 趙一君, 2012) 。人力資源管理實踐是用來管理人力資本集合的工具, 系統化的人力資源管理實踐因其獨特性、因果模糊性和協同效果, 成為企業的核心競爭優勢。近年來, 伴隨著戰略人力資源管理的興起, 人力資源管理實踐引起了越來越多的關注。大量研究表明, 人力資源管理實踐對組織、團隊以及員工績效產生重要影響 (e.g., Collins&Smith, 2006;Hong, Liao, Raub, &Han, 2016;張徽燕, 李端鳳, 姚秦, 2012) 。
盡管領導行為與人力資源管理實踐都對個體、團隊與組織結果產生重要影響 (Chang, 2016) , 但一直以來兩大領域并行發展 (Vermeeren, Kuipers, &Steijin, 2014) 。領導行為與人力資源管理實踐相關研究亟待融合。整合領導行為與人力資源管理實踐的影響主要出自以下三個原因。原因一, 單一方面因素很難解釋結果變量的大部分變異, 領導行為 (如權變獎勵、支持性行為等) 僅平均解釋了7.2%包括角色內績效與任務績效在內的結果變量變異 (e.g., Podsakoff, Mac Kenzie, &Bommer, 1996) ;人力資源管理實踐對結果變量解釋力同樣較低 (e.g., Jiang et al., 2012) , 與組織績效的平均相關系數僅為0.09 (Tzabbar, Tzafrir, &Baruch, 2017) 。
原因二, 領導因素與制度因素在組織中共存, 都對個體態度與行為產生影響, 將兩者都加以考慮有利于全面反映組織情境因素對個體的影響。越來越多的學者倡議二者不僅僅是影響組織、團隊與員工結果的獨立因素, 人力資源管理實踐與領導行為更能夠相互成為對方影響作用的邊界 (e.g., Chuang, Jackson, &Jiang, 2016;Jiang, Chuang, &Chao, 2015;張勇, 龍立榮, 賀偉, 2014) 。
原因三, 近年來, 考察領導行為與人力資源管理實踐關系的實證研究日益增多。研究結果證明, 二者之間的互動關系會對對組織與員工結果產生影響。研究中主要存在4種關系。1) 因果關系。比如, 某種領導方式或者行為能夠促使組織執行某種人力資源管理實踐, 進而影響組織、團隊與員工結果 (e.g., Zhu, Chew, &Spangler, 2005) 。2) 聯合關系。比如, 某種領導行為、人力資源管理實踐作為兩個獨立的自變量影響到組織、團隊與員工結果 (e.g., Pereira&Gomes, 2012) 。3) 強化關系。比如, 某種領導行為與結果變量之間的關系受到某種人力資源管理實踐影響的強化;或某種人力資源管理實踐與結果變量之間的關系受到領導行為影響的強化 (劉蘊, 2016;張勇等, 2014) 。4) 替代關系。比如, 某種領導行為與結果變量之間的關系被某種人力資源管理實踐弱化;或某種人力資源管理實踐與結果變量之間的關系被某種領導行為弱化 (e.g., Hong et al., 2016) 。
以往研究為人力資源管理與領導行為互動對結果變量的影響提供了證據。鑒于相關領域的研究逐步興起, 亟待對以往研究進行系統的梳理與歸納。主要體現在:1) 解釋機制的理論繁雜。針對二者互動影響的解釋存在領導替代理論 (e.g., Jiang et al., 2015) 、社會信息加工理論 (e.g., 劉蘊, 2016) 、認知評價 (e.g., 張勇等, 2014) 等多個理論。缺乏對理論解釋適用范圍和邊界的闡述, 即到底在什么情況下使用何種理論解釋二者互動的何種關系并不清晰。2) 概念分析層次多樣。人力資源管理實踐與領導行為概念內涵復雜, 可以歸出多種分析層次, 比如, 領導行為可以分為CEO的領導行為 (e.g., Zhu et al., 2005) 、中層管理者的領導行為以及一線管理者的領導行為 (張勇等, 2014) 等;人力資源管理實踐可分為組織層次人力資源管理實踐、部門團隊/實施的人力資源管理實踐以及員工感知到的人力資源管理實踐等 (Jiang et al., 2012) 。不同分析層次的概念內涵與作用機制不同。不同分析層次下人力資源管理實踐與領導行為互動如何, 缺乏一個較為清晰的圖景。
綜上所述, 本研究試圖系統梳理同時包含人力資源管理實踐與領導行為的實證研究, 澄清兩者對結果變量影響的內在邏輯。具體而言, 首先, 對領導行為、人力資源管理實踐做出定義;其次, 系統回顧領導行為與人力資源管理實踐的關系類型與理論基礎;再次, 總結歸納已有研究的規律性結論, 為后續研究提供指導性框架;最后, 提出未來研究的展望。
2 概念范疇
涉及領導行為與人力資源管理實踐的研究中, 領導行為類型、人力資源管理實踐類型種類繁多, 在探討兩者關系類型前有必要對所涉及到的領導行為類型、人力資源管理實踐類型做先導性介紹。進一步, 要了解領導行為與人力資源管理實踐二者的互動對工作場所結果影響需要對二者主效應的影響機制先做厘清。
2.1 領導行為及其影響機制
2.1.1 領導行為的內涵
從20世紀40年代開始, 隨著領導特質理論在領導領域逐漸退出主導地位, 研究者開始將目光轉向領導行為或領導風格。領導是一個過程, 是一個影響他人以及組織團隊成員共同達到團隊目標的過程 (Yukl, 2013) , 在這個過程中領導者所表現出的行為即為領導行為。領導風格是領導者在實際領導中表現出的習慣化行為特點。以此來看, 領導行為范疇大于領導風格。領導行為風格近年來層出不窮, 很多概念尚不成熟, 且領導行為與人力資源管理實踐是對應關系, 均屬于活動范疇, 因此本文采用領導行為的概念。以往研究的幾個主流領導行為包括如變革型領導 (e.g., Bass, Avolio, Jung, &Berson, 2003) 、授權型領導 (e.g., Lee, Willis, &Tian, in press) 、倫理型領導 (e.g., Brown, Treviño, &Harrison, 2005) 以及辱虐管理。其中, 變革型領導、授權型領導以及倫理型領導被稱為好的領導行為, 被大量的實證研究證明能夠積極預測組織、團隊以及員工態度、行為與績效 (e.g., Bass et al., 2003;Lee et al., in press;Mayer, Aquino, Greenbaum, &Kuenzi, 2012) 。辱虐管理被視為壞的領導行為, 被證明負面影響組織、團隊以及員工態度、行為與績效 (e.g., Park, Hoobler, Wu, Hu, &Wilson, 2015) 。
2.1.2 領導行為的主要影響機制
在領導學研究中, 領導行為對工作場所結果變量的影響主要有以下主流的解釋視角。首先, 社會信息加工 (social information processing) 的視角, 認為組織環境塑造了員工的認知、態度和行為。領導作為組織環境的主要情境因素, 給員工提供工作相關因素的意義, 是員工工作場所結果的重要影響因素 (Piccolo, Greenbaum, Den Hartog, &Folger, 2010) 。該視角主要運用在解釋變革型領導、授權型領導、倫理型領導以及服務型領導對結果變量的影響中。實證研究指出, 在個體層面, 領導能夠塑造員工對于工作特征的感知 (e.g., Piccolo et al., 2010) 、工作態度與行為 (如:心理安全感, 建言行為) (梁建, 2014) , 以及員工的自我價值 (e.g., Kark, Shamir, &Chen, 2003) 。在組織層面, 領導是組織的代表, 這些領導行為能夠通過組織價值觀的闡述塑造組織氛圍進而影響組織結果 (e.g., Jiang et al., 2015) 。
其次, 社會交換的視角, 主張領導與員工之間通過交換各取所需, 滿足各自的期望。員工的期望是獲取更高的報酬、福利、工作所需的資源以及信任與認可;領導的期望是更高的員工績效與對組織的付出 (e.g., Xu, Huang, Lam, &Miao, 2012) 。在實證研究中, 好的領導行為能夠滿足員工的期望, 提升二者的關系質量, 進而使得員工提升績效回報領導 (e.g., Bhal&Dadhich, 2011;Wang, Law, Hackett, Wang, &Chen, 2005) ;壞的領導行為不能滿足員工的期望, 降低關系質量, 進而負面影響員工績效 (e.g., Ding, Tian, Yang, &Gong, 2012;Xu et al., 2012) 。
再次, 社會學習的視角。該視角的主要觀點為:領導為員工樹立了一個角色模范, 員工通過觀察學習習得領導的行為方式, 開展相應的行為。該理論視角主要運用在以倫理型領導以及變革型領導帶有垂范性質的好領導行為以及以辱虐管理的壞領導行為對結果變量影響上。對于這些好的領導行為而言, 員工學習好的領導行為, 從而內化了組織目標, 為組織目標而努力, 提升自信以及績效 (e.g., Brown et al., 2005;Gong, Huang, &Farh, 2009) 。對于壞的領導行為而言, 員工學習壞的領導行為, 產生壞的員工行為 (比如, 攻擊性員工行為) , 對績效產生不利影響 (Liu, Liao, &Loi, 2012) 。
領導研究視角豐富, 結論紛繁復雜。一些理論視角雖然沒有在以往實證研究中占據主流, 但是在領導行為與人力資源管理實踐的互動研究中非常重要。比如Jiang等 (2015) 指出, 在組織層面, 領導行為能夠影響到組織層面的員工人力資本。具體來說, 領導能夠通過影響組織的成員構成、向員工強調期望和教導員工來增加員工的業務知識, 提升員工的人力資本。在該理論視角下, 組織層面的領導行為與人力資源管理實踐對組織結果具有相似的效用。
2.2 人力資源管理實踐及其影響機制
2.2.1 人力資源管理實踐
人力資源管理實踐系統是組織實現特定組織目標的一系列人力資源管理實踐的“捆綁”。根據人力資源管理實踐建構視角 (configurational perspective) , 各項人力資源管理實踐作為一個系統對結果變量產生影響, 且系統的作用大于單一人力資源管理實踐的作用 (Chuang et al., 2016;Kehoe&Wright, 2013) 。基于以往實證研究, 本綜述中涉及到的人力資源管理實踐類型主要包括:高績效工作系統 (e.g., 邱偉年, 崔鼎昌, 曾楚宏, 2014) 、主動性激發人力資源管理實踐 (e.g., Hong et al., 2016) , 服務導向高績效工作系統 (e.g., Jiang et al., 2015) , 高承諾人力資源管理實踐 (e.g., 劉蘊, 2016) , 動機、機會、能力提升的人力資源管理系統 (e.g., Chuang et al., 2016) 。系統的人力資源管理實踐對組織績效的積極影響不一定高于單個人力資源管理實踐, 如發展、培訓等 (Tzabbar et al., 2017) 。鑒于此, 本研究還包括了發展性績效反饋、績效薪酬等具體人力資源管理實踐內容。此外, 人力資源管理實踐在組織實施過程中可能體現在不同層次 (孫健敏, 王宏蕾, 陸欣欣, 2016) 。不同層次人力資源管理實踐會對個體、團隊、組織結果會產生不同影響 (e.g., Collins&Smith, 2006) 。
2.2.2 人力資源管理實踐的主要影響機制
在人力資源管理研究中, 人力資源管理實踐對工作場所結果變量的影響主要有以下主流的解釋視角。首先, 人力資本的視角。在該理論視角下, 人力資源管理實踐是促進人力資本的一套方法或者措施 (Wright&Mc Mahan, 2011) 。這些人力資本包括技術、機會、能力等等 (KSAOs) 。通過招聘、薪酬、績效管理等一系列措施, 人力資源管理能夠提升組織所需的人力資本, 進而促進績效提升 (Chuang et al., 2016;Kehoe&Wright, 2013) 。在組織層面, Jiang等 (2015) 指出服務型人力資源管理實踐能夠促進組織集合的顧客知識, 進而促進組織的服務績效。
其次, 社會信息加工的視角。在該理論視角下, 人力資源管理實踐具有信號功能, 向員工傳遞持續而一致的組織價值觀 (Bowen&Ostroff, 2004) 。員工在這樣的信號下, 能夠知道什么是組織期待以及重視的, 以及做出與組織價值觀一致的行為之后會得到什么樣的獎賞。在這個信號的激勵下, 員工向著組織目標不懈努力, 因而形成積極的組織氛圍。以往的實證研究指出, 服務型人力資源管理實踐能夠促進服務性的組織氛圍進而促進組織績效 (Hong, Liao, Hu, &Jiang, 2013;Jiang et al., 2015) 。
還有一些其他的研究視角也在以往的研究中有所涉及, 比如社會交換的視角將人力資源管理實踐視為員工與組織進行社會交換的一種媒介, 組織通過人力資源管理實踐 (如培訓與薪酬) 在員工身上投入, 員工通過在工作與組織目標上的投入回報組織 (e.g., Alfes, Shantz, Truss, &Soanne, 2013) 。
3 領導行為與人力資源管理實踐互動對工作場所結果的影響
領導行為與人力資源管理實踐在對組織結果影響的功能和機制上具有相似性和差異性。具體而言, 在相似性上, 領導行為和人力資源管理實踐都能夠通過社會信息加工的視角與人力資本的視角進行解釋。在差異性上, 領導行為影響的著重點更加復雜, 領導既會作為員工可感知的個體進行接觸, 在對偶的層面對員工進行影響。領導也有可能作為組織的代表與員工進行接觸, 制定組織的措施, 傳達組織的期望。此外, 人力資源管理實踐無論是感知到的還是組織層面的代表的都是組織的措施, 都傳達了組織的期望。二者在組織中角色的差異性還會體現在不同分析層次的人力資源管理實踐與領導行為上。
人力資源管理實踐與領導行為之間的相似性與差異性揭示了二者的互動對組織結果影響的復雜性。以往實證研究揭示出四類結果:因果效應, 主要是領導行為通過人力資源管理實踐對結果變量產生影響;聯合效應, 即領導行為與人力資源管理實踐均作為自變量共同對結果變量產生影響;替代效應, 即一方的存在弱化了另一方對結果變量的影響;強化效應, 即一方的存在強化了另一方對結果變量的影響。
3.1 因果效應
在因果效應中, 基于社會信息加工理論, 領導作為組織環境中的重要因素, 可以塑造和影響組織環境, 即人力資源管理實踐。領導行為是人力資源管理實踐的前因。基于不同的分析層次, 高層領導或者CEO能夠通過直接塑造和挑選合適的人力資源管理者來影響具體的人力資源管理實踐 (e.g., Zhu et al., 2005) ;而團隊層面, 領導行為能夠通過意義的描述與傳達, 塑造員工對于組織環境的感知, 即員工對于人力資源管理實踐的感知 (e.g., Vermeeren et al., 2014) 。
具體而言, 高層管理者, 比如CEO可以直接制定人力資源管理政策。他們對人力資源管理理念、目標、政策的提出與制定產生重要影響, 人力資源管理實踐成為高層管理者傳遞組織戰略與愿景的重要手段。與公司愿景相符的人力資源管理實踐能夠將員工嵌入在公司愿景中, 將其感染與激發。變革型領導關注下屬的個性化需求與夢想實現, 而積極的人力資源管理實踐 (如培訓、績效評價、薪酬獎勵) 是上級表達個性化關懷的重要途徑。
在實證研究中, Zhu等 (2005) 證實了人力資本提升的人力資源管理實踐在CEO變革型領導與主觀組織績效關系中具有中介作用。人力資本提升的人力資源管理實踐是指通過發展高承諾、高能力的員工來獲取競爭優勢的人力資源管理實踐組合 (Zhu et al., 2005) 。Loshali和Krishnan (2013) 基于印度樣本驗證了上述關系。家長式領導會對高績效工作系統產生影響。家長式領導是指在人治氛圍中所顯現出來的具有嚴明權威、仁慈及道德廉潔性的領導行為 (李艷, 孫健敏, 焦海濤, 2013) , 包括仁慈領導、德行領導與威權領導三種類型。仁慈領導有利于成員之間的合作與共享, 德行領導有利于下屬對上級的信任、忠誠, 它們都有利于推進高績效工作系統。而威權領導側重于任務導向, 包含獨斷專行成分, 與高績效工作系統提倡的制度、公正理念不符, 對高績效工作系統產生負面影響 (邱偉年等, 2014) 。基于高階理論, 趙曙明和孫秀麗 (2016) 證實了戰略人力資源管理在中小企業CEO變革型領導與企業績效關系中具有中介作用。
從團隊與部門層次看, 直線管理者是人力資源管理政策的直接落實者, 根據所屬部門、崗位實際情況來微調組織人力資源管理政策, 影響了員工對人力資源管理實踐的感知, 沒有培訓、反饋溝通等人力資源管理實踐, 直接領導描繪的愿景也很難有效傳遞給員工 (王震, 張雨奇, 尹奎, 2017) 。Vermeeren等 (2014) 基于X理論與Y理論將領導行為分為激發型領導 (stimulating leadership) 和修正型領導 (correcting leadership) , 前者關注員工的價值與需求, 強調員工自我激勵, 后者關注目標實現, 將下屬看作是完成任務的工具, 并證實了激發型領導正向影響人力資源管理實踐感知進而對工作滿意度產生積極影響。
上述研究都將人力資源管理實踐作為一個系統來分析, 部分學者認為領導行為可以通過影響具體的人力資源管理實踐分別對結果變量產生影響。于海波和鄭曉明 (2012) 將人力資源管理實踐細分為績效管理、戰略性培訓、員工參與決策等6項內容, 并證實了仁慈領導通過戰略性培訓、員工參與決策、薪酬管理來推動組織學習;德行領導通過薪酬管理、戰略性培訓對組織學習產生積極影響;而威權領導通過薪酬管理、戰略性培訓的中介作用正向影響組織學習。
3.2 聯合效應
聯合效應強調領導行為與人力資源管理實踐共同作為自變量對結果變量產生影響。當領導和組織都處在組織層面時, 高層領導代表組織中的“人”要素, 而人力資源管理實踐作為組織中的“制度”因素, 兩者共同對結果變量產生影響 (Eisenberger, Huntington, Hutchison, &Sowa, 1986) 。基于社會信息加工理論取向, 人力資源管理實踐與好的高層領導行為都具有傳達組織期望的作用, 都能夠激發員工集體性做出符合組織期望的行為, 進而影響組織績效。基于人力資本理論, 人力資源管理實踐與積極的高層領導行為都能提升組織的人力資本, 進而促進績效。
以往研究兩者關系的文獻中使用社會信息加工理論占據大多數。元分析指出, 服務型領導與服務導向的人力資源管理實踐共同對服務氛圍和服務績效產生積極影響 (Hong et al., 2013) 。其中, 服務導向人力資源管理實踐是指服務質量提升的人力資源管理實踐集合;服務型領導強調高質量服務、設定清晰服務目標、幫助員工清除提高服務障礙、重視顧客的領導行為, 兩者分別都能提升一線員工的服務績效 (Wang&Xu, 2017) 。針對創新情境, 實證研究也指出, 創新導向的人力資源管理實踐、創新導向的領導行為共同作用于跨職能研發合作, 進而提高產品與項目的創新性 (Stock, Totzauer, &Zacharias, 2014) 。創新導向領導行為是指領導激發下屬創新的程度 (Stock&Zacharias, 2011) ;創新導向的人力資源管理實踐包括創新導向的培訓與開發、創新導向雇傭與創新導向激勵 (Stock et al., 2014) 。Pereira和Gomes (2012) 證實了人力資源的強度、變革型領導共同作用于組織氛圍, 進而對組織績效產生影響。
3.3 替代效應
基于社會信息加工理論與人力資本理論, 人力資源管理實踐與領導行為對工作環境的影響在功能上具有相似性, 因而領導行為與高績效工作系統對工作結果的影響不僅僅是共同作用, 更可能存在相互替代的關系。在以往的研究中, 存在人力資源管理實踐對領導行為作用效果的替代以及領導行為對人力資源管理實踐作用效果的替代兩種情況。
在針對人力資源管理實踐對領導行為作用效果替代的研究中, 大多數研究使用了領導替代理論 (Chang, 2015;Jiang et al., 2015) 。依據領導替代理論, 具有和正式領導相似功能的組織制度設計能夠抵消或者替代正式領導對員工的作用 (Kerr&Jermier, 1978;Podsakoff et al., 1996) 。人力資源管理實踐和領導行為都具有傳遞組織價值觀、影響組織文化和建設組織人力資本的作用。組織層次的人力資源管理實踐是組織高層領導行為重要的替代因素 (Guzzo&Noonan, 1994) 。以往實證研究發現, 組織層面的服務型領導與服務導向的人力資源管理實踐在影響服務氛圍、員工顧客服務知識上相互替代 (Jiang et al., 2015) 。此外, 如果將員工的幸福感作為一種個體層面的人力資本, Kalshoven和Boon (2012) 證實了人力資源管理實踐與倫理型領導在對幸福感的影響上存在負向交互作用。
在針對領導行為對人力資源管理實踐作用效果替代的研究中, 研究同樣強調了二者作用與功能的相似性帶來了領導行為對人力資源管理實踐作用的替代。基于社會信息加工理論, Hong等 (2016) 證實了團隊層面的授權型領導能夠替代組織層次的人力資源管理實踐對主動性氛圍的積極影響, 即授權型領導能夠負向調節組織人力資源管理實踐對主動性氛圍的積極作用。基于人力資本理論, Chuang等 (2016) 基于AMO模型將能夠促進知識分享的人力資源管理實踐分為能力提升、動機提升與機會提升三個維度, 三者協同作用對團隊知識獲取與團隊知識共享產生積極影響。授權型領導幫助團隊成員理解工作對組織的價值與意義;自身探索新想法, 并進行知識共享來樹立角色榜樣, 激發員工自我管理行為;鼓勵團隊成員參與決策, 并授予員工工作方法與過程的自主權;鼓勵員工自我解決問題, 刺激他們識別自身不足, 主動需求新知識。上述授權型領導行為有利于激發員工內在動機, 提高了勝任感與知識獲取與分享機會, 是影響員工行為的更近端變量, 替代了主動性激發人力資源管理實踐對團隊知識獲取與分享的積極影響。
3.4 強化效應
由于人力資源管理實踐和領導行為都能夠給員工提供信號, 雙方的互動作用體現在雙方能夠明晰對方相對模糊的角色。強化效應包括人力資源管理實踐對領導行為作用的強化與領導行為對人力資源管理實踐作用的強化兩個方面。
人力資源管理實踐對領導行為作用效果強化的研究主要觀點在于人力資源管理實踐能夠明晰員工對領導角色的歸因。由于領導行為和人力資源管理實踐在著眼點 (foci) 上具有差異, 二者之間互動對工作場所結果變量的影響存在相互強化的關系。人力資源管理實踐的著眼點都為組織, 無論是組織層面的實際人力資源管理實踐還是個體層面對人力資源管理實踐的感知都是組織給員工帶來的一系列措施或者信號。
領導行為的著眼點具有多樣性和復雜性, 包括三個層次的著眼點。首先是個體著眼點, 領導作為下屬工作環境中的顯著因素, 能夠影響下屬個體的自我評價, 比如自我效能感;其次是對偶著眼點, 在與下屬接觸的過程中, 領導行為能夠影響領導與下屬之間的關系, 比如LMX;其次是集體著眼點, 領導作為組織的代表, 能夠強化下屬以組織為對象的態度或者行為, 比如在組織中的自尊或者對組織的認同。不同分析層次的領導行為著眼點的復雜性程度會不一樣。組織層面的領導與員工的距離較遠, 更多的是作為一種抽象的組織代表影響下屬集合性以組織為對象的態度或行為。而個體層面員工對領導行為的感知可能同時具有三個層次的著眼點。基層領導可能同時具有下屬自我價值評價的來源、關系互動的對象以及組織代表這三種角色。
由于領導行為的著眼點具有復雜性, 而人力資源管理實踐的著眼點始終是組織層面。當領導行為的感知影響到集體著眼點的員工變量時, 人力資源管理實踐會強化領導行為與集體著眼點的員工變量之間的關系。具體來說, 在人力資源管理實踐的強化下, 員工會將領導的影響更多地歸因于領導作為組織代表這個角色上, 從而強化領導的作用。比如高承諾人力資源管理實踐會正向影響員工的組織自尊, 正向調節倫理型領導對員工幫助行為的正向關系 (劉蘊, 2016) 。
領導行為對人力資源管理實踐作用效果強化的研究的主要觀點在于明晰了人力資源管理實踐對員工影響的角色。以往研究有從人力資源管理的激勵作用這個方向入手, 研究了領導行為對人力資源管理不同激勵角色的強化。績效薪酬是重要的人力資源管理實踐, 績效薪酬與創造力的關系受到領導行為的影響 (張勇等, 2014) 。變革型領導強調信任、互惠, 是一種放松性情境, 員工會將績效薪酬理解為“多勞多得”的收益性框架效應, 有利于員工自我決定感的提升。智力激發能夠提高員工自我效能、自尊, 促進員工將績效薪酬認知為對其能力的肯定。個性化關懷促使員工將績效薪酬理解為“鼓勵先進”的信息性獎勵制度, 而非“鞭策落后”的懲罰性措施。因此, 變革型領導調節了績效薪酬與內在動機、突破性創新的積極關系, 高變革型領導情境下, 績效薪酬更有利于內在動機提升與突破性創新的產生。交易型領導主要通過權變獎勵來激勵下屬, 結果導向的領導行為增加了員工漸進性創新的期望、工具性, 有利于強化績效薪酬對外部動機、漸進性創新的作用。
此外, Vasilaki, Tarba, Ahammad和Glaister (2016) 理論上分析了并購過程中變革型領導對人力資源管理實踐實施效果的強化作用。如果員工不能被有效指導、控制, 不能有效的適應新組織, 表達他們對并購后所面臨挑戰的觀點、建議與感受, 人力資源管理的政策將不能有效的落實, 達不到預期效果。變革型領導有助于建立員工對組織的信任, 讓員工以一種開放、參與、促進新老系統融合的心態來達成目標。
4 不同效應關系的影響因素
當前有關領導行為與人力資源管理實踐關系的研究存在因果、聯合、替代、強化多種情況, 在什么樣的情境下適合什么樣的效應類型值得進一步挖掘。根據上述實證研究總結出如下因素影響了兩者關系類型的選擇:
4.1 變量層次
根據領導在組織中所處的層級與數據分析層次, 領導行為包含三個層次:CEO/高管領導行為 (高) 、團隊/部門領導行為 (中) 以及個體感知領導行為 (低) 。根據人力資源管理過程模型, 人力資源管理實踐包括:組織規劃的人力資源管理實踐 (高) 、組織實施的人力資源管理實踐 (高) 、群體共享的人力資源管理實踐 (中) 、個體感知到的人力資源管理實踐 (低) 。因果關系類型更多適用于領導行為與人力資源管理實踐同層次或跨層次之中, 例如Zhu等 (2005) 研究了CEO變革型領導對組織層次實施的人力資源管理實踐的影響。目前因果關系的研究大都局限于相同層次, 未來有必要探討高層次領導行為對人力資源管理實踐的跨層次影響。聯合效應類型更適合相同層次兩者的共同影響, 例如Hong等 (2013) 、Stock等 (2014) 研究中兩者層次相同, 但是尚沒有研究進一步比較兩者的相對作用;調節效應多見于兩者的跨層次研究中, 如Hong等 (2016) 、Chuang等 (2016) 研究。跨層次調節的一個優點在于:一是, 可以避免同層次調節的同源數據問題, 如兩者都采用個體評價的情境下;二是, 可以在一定程度上避免同層次兩者潛在的因果關系, 但不排除高層次領導對低層次人力資源管理實踐的影響。
4.2 結果變量屬性
結果變量屬性主要用來區分替代效應與強化效應, 前文中的交互效應結果變量具有一定的規律性, 即替代效應的結果變量心理安全因素、道德倫理因素較低, 如服務氛圍、團隊知識獲取、團隊知識共享、幸福感, 而強化效應的結果變量心理安全因素、道德倫理因素較高, 如反饋規避行為、員工幫助行為、突破性創新等。替代關系的結果變量更多的注重結果, 能夠為結果實現提供資源的領導與制度因素之間可以相互替代, 不存在認知問題;而強化關系的結果變量更多的關注過程, 涉及到個體對過程的認知, 如可能帶來的風險性與行為是否符合倫理, 這需要外部信息的一致性來保障。
4.3 社會文化
社會文化可能是影響領導行為與人力資源管理實踐交互效應方向的重要因素。一項跨文化比較研究發現, 集體主義強的文化背景下, 個體以情境為中心, 更傾向于進行反事實推斷 (counterfactual reasoning) , 而個人主義的文化背景下, 個體以特質為中心, 更傾向于進行內在歸因 (Morris&Peng, 1994) 。對于中國情境下的領導行為, 個體需要借助更多的情境因素來加以“核實”, 當情境 (人力資源管理實踐) 與領導行為表現出一致的情況下, 個體對領導行為做出更多的積極評價。相反, 在個人主義文化下, 個體對領導行為與情境因素在認知上進行了有效區分, 作為組織中的兩種資源, 存在明顯的替代效應。上述實證研究中也不難發現, 替代效應多為外文文獻, 而強化效應多為中文文獻。鑒于尚沒有相同的實證研究在不同文化背景下進行驗證, 未來有必要基于相同變量與測量方式驗證上述邏輯。
基于上述總結和歸納, 梳理的4種作用類型的研究目的與適用情境, 見表1。
表1 領導行為與人力資源管理實踐的作用類型     下載原表
表1 領導行為與人力資源管理實踐的作用類型
5 研究展望
5.1 細化領導行為與人力資源管理實踐的內在關系
領導行為與人力資源管理實踐都屬于多層次構念, 目前探討兩者因果關系的文獻多為相同層次。隨著跨層次分析技術的普及, 未來有必要從多層次細化兩者的內在關系, 更全面的描述人力資源管理實踐的“全貌” (孫健敏等, 2016) 。高層次的領導一般擁有更大的權力與影響力, 對低層次的人力資源管理實踐產生重要影響。社會信息加工理論、社會學習理論為領導行為的涓滴影響提供了理論依據 (王震, 許灝穎, 杜晨朵, 2015) ;而人力資源管理實踐也分不同的層次, Nishi和Wright (2007) 將人力資源管理實踐劃分為規劃的人力資源管理實踐、實施的人力資源管理實踐和感知到的人力資源管理實踐, 分別對應組織、團隊與個人層次。規劃的人力資源管理實踐為實際人力資源管理實踐指明了方向, 意圖實施的人力資源管理實踐對員工感知的人力資源管理實踐存在正向影響 (喬坤, 王曉云, 欒曉琳, 2008) 。在領導行為、人力資源管理實踐下行傳遞的過程中, 同樣會受到另一方的影響 (圖1) 。例如, 領導行為下行傳遞中, 下屬在榜樣學習中會考慮情境因素, 當人力資源管理實踐與上級領導行為相匹配時, 個體認知更一致, 且不用擔心這種模仿行為會違反組織制度;領導行為作為組織信息傳遞的“過濾器”, 同樣會調節人力資源管理實踐的傳遞效應, 一方面領導會出于各種原因有選擇的傳遞組織人力資源管理政策信息, 另一方面通過個體行為示范影響制度的實施。
5.2 明晰理論框架
隨著領導學與人力資源管理實踐領域的不斷發展, 各式各樣的領導風格、人力資源管理實踐類型被提出, 這在一定程度上增加了辨析兩者到底是“替代”還是“強化”的難度:一是, 不同的領導風格與人力資源管理實踐類型側重點不同, 會衍生出很多種組合搭配;二是, 很難從單一維度上去劃分不同的領導行為或人力資源管理實踐類型。未來有必要借助經典的理論, 將現有的人力資源管理實踐類型與領導行為進行整合。張燕、王輝和樊景立 (2008) 基于中國情境, 借鑒雙因素理論將人力資源管理實踐分為保健類與激勵類, 前者包括員工福利、工作環境改善、工作保障、員工薪酬與員工關懷計劃, 后者包括員工培訓與職業發展規劃, 并驗證了不同類型的人力資源管理實踐與組織支持的交互效應不同。此外, Bal, Kooij和De Jong (2013) 將人力資源管理實踐分為發展型與適應型兩個子束。隨著兩者交互作用實證研究的涌現, 未來可以嘗試通過二分變量構建兩者的2×2矩陣, 形成較為一致的指導性框架, 如從硬性/軟性、變革型/交易型、關系導向/任務導向、保健因素/激勵因素、內在動機/外在動機等視角嘗試對已有領導行為與人力資源管理實踐進行分類。
進一步, 以往研究表明, 領導行為和人力資源管理實踐具有很多種理論取向。除了社會信息加工理論和人力資本理論, 很多重要理論沒有在領導與人力資源管理對員工結果的影響受到關注, 比如社會交換理論等 (Xu et al., 2012) 。比如領導與下屬進行社會交換時可能會替代組織通過人力資源管理與下屬進行社會交換的作用, 這種替代效應在領導作為組織代表的角色強時可能會尤為明顯。
圖1 領導行為與人力資源管理實踐多層次因果關系
圖1 領導行為與人力資源管理實踐多層次因果關系   下載原圖
此外, 以往的互動研究更多的著眼于積極的領導行為。替代效應的研究中強調積極的領導行為與人力資源管理實踐都能夠帶來積極的組織氛圍 (如:服務氛圍) 。未來的研究可以著眼于消極的領導行為, 尤其是當領導行為和人力資源管理實踐給員工傳遞出不同信號的時候, 二者的互動對員工工作場所結果的影響。比如, 辱虐管理給員工傳遞出員工的價值和尊嚴得不到尊重的信號, 而承諾型人力資源管理則給員工傳遞出尊重員工價值與尊嚴的信號, 這兩種不同的信號作用怎么樣, 將是一個有趣的話題。
5.3 探討兩者之間關系類型的邊界條件
領導行為與人力資源管理實踐是替代還是強化是否受到其他因素的影響有待進一步研究。從社會因素看, 權力距離、傳統性等是領導有效性、人力資源管理實踐有效性的重要權變因素 (Kirkman, Chen, Farh, Chen, &Lowe, 2009;Zhong, Wayne, &Liden, 2016) , 而高績效工作系統等人力資源管理實踐類型作為“舶來品”與上述文化因素對領導有效性是并行調節還是存在高階交互有待進一步探討;從組織因素看, 企業發展階段不同對領導與人力資源管理實踐的需求水平與類型不同。孫懷平、楊東濤和王潔心 (2007) 將企業的發展階段分為創業階段、快速發展階段、成熟階段以及衰退階段, 并證實了不同發展階段, 領導風格對人力資源管理實踐的影響不同, 即在前三個階段, 交易型領導的影響顯著, 而后一階段影響不顯著, 變革型領導影響一直顯著。未來有必要進一步探討企業發展階段對領導行為與人力資源管理實踐交互作用的調節效應。組織文化、團隊氛圍等會影響員工對高績效工作系統的歸因與評價, Chang (2016) 發現變革型領導、高績效工作系統、授權氛圍對組織雙元上存在三維交互作用, 未來有必要在中國情境下對上述結論進行驗證。此外, 團隊類型、任務特征 (如任務互依性、任務完整性) 、性別都可能影響領導行為與人力資源管理實踐的交互效應類型。
5.4 加強本土化領導行為與人力資源管理實踐研究
本土化研究越來越受到學者們的關注, 如家長式領導 (李艷等, 2013) 。目前, 領導行為與人力資源管理實踐的研究大多數還是國外的概念, 而中國情境下的領導行為、人力資源管理實踐內容與國外存在較大差異, 在此情境下進行國內外研究結論的比較存在一定偏差。未來應該:一是, 重新定義本土化的領導行為、人力資源管理實踐概念, 開發本土化的測量工具, 如謙卑領導、包容性領導、主動性激發的人力資源管理實踐、創新導向人力資源管理實踐等;二是, 在探討兩者關系時, 優先選擇本土化構念, 提高研究結論對我國組織管理的實踐啟示意義;三是, 嘗試從傳統文化角度 (如陰陽觀) 對人力資源管理實踐、領導行為進行分類, 探討兩者的一致性對結果變量的影響;四是, 在兩者關系作用類型影響因素選擇上考慮本土特色因素, 如國有企業黨委書記的作用。
參考文獻
[1]李艷, 孫健敏, 焦海濤. (2013) .分化與整合-家長式領導研究的走向.心理科學進展, 21 (7) , 1294-1306.
[2]梁建. (2014) .道德領導與員工建言:一個調節-中介模型的構建與檢驗.心理學報, 46 (2) , 252-264.
[3]劉蘊. (2016) .道德型領導對員工幫助行為的影響機制--基于自我概念的視角.經濟管理, 38 (1) , 84-93.
[4]喬坤, 王曉云, 欒曉琳. (2008) .人力資源管理實踐與企業績效:基于企業和員工雙向角度的研究.經濟管理, 30 (6) , 43-48.
[5]邱偉年, 崔鼎昌, 曾楚宏. (2014) .家長式領導、高績效工作系統與企業績效.廣東財經大學學報, 29 (3) , 46-54.
[6]孫懷平, 楊東濤, 王潔心. (2007) .基于生命周期的領導風格對人力資源管理實踐影響研究.科學學與科學技術管理, 28 (3) , 166-169.
[7]孫健敏, 王宏蕾, 陸欣欣. (2016) .多層次視角下人力資源管理系統的測量.中國人力資源開發, (5) , 56-66.
[8]王震, 孫健敏, 趙一君. (2012) .中國組織情境下的領導有效性:對變革型領導、領導-部屬交換和破壞型領導的元分析.心理科學進展, 20 (2) , 174-190.
[9]王震, 許灝穎, 杜晨朵. (2015) .領導學研究中的下行傳遞效應:表現、機制與條件.心理科學進展, 23 (6) , 1079-1094.
[10]王震, 張雨奇, 尹奎. (2017) .直線經理的人力資源管理認知、職責與效能:研究回顧與展望.中國人力資源開發, (3) , 38-48.
[11]于海波, 鄭曉明. (2012) .家長式領導推動組織學習的中介機制研究.經濟管理, 34 (10) , 107-115.
[12]張徽燕, 李端鳳, 姚秦. (2012) .中國情境下高績效工作系統與企業績效關系的元分析.南開管理評論, 15 (3) , 139-149.
[13]張燕, 王輝, 樊景立. (2008) .組織支持對人力資源措施和員工績效的影響.管理科學學報, 11 (2) , 120-131.
[14]張勇, 龍立榮, 賀偉. (2014) .績效薪酬對員工突破性創造力和漸進性創造力的影響.心理學報, 46 (12) , 1880-1896.
[15]趙曙明, 孫秀麗. (2016) .中小企業CEO變革型領導行為、戰略人力資源管理與企業績效-HRM能力的調節作用.南開管理評論, 19 (5) , 66-76.
[16]Alfes, K., Shantz, A.D., Truss, C., &Soane, E.C. (2013) .The link between perceived human resource management practices, engagement and employee behaviour:A moderated mediation model.The International Journal of Human Resource Management, 24 (2) , 330-351.
[17]Bal, P.M., Kooij, D.T.A.M., &De Jong, S.B. (2013) .How do developmental and accommodative HRM enhance employee engagement and commitment?The role of psychological contract and SOC strategies.Journal of Management Studies, 50 (4) , 545-572.
[18]Bass, B.M., Avolio, B.J., Jung, D.I., &Berson, Y. (2003) .Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership.Journal of Applied Psychology, 88 (2) , 207-218.
[19]Bhal, K.T., &Dadhich, A. (2011) .Impact of ethical leadership and leader-member exchange on whistle blowing:The moderating impact of the moral intensity of the issue.Journal of Business Ethics, 103 (3) , 485-496.
[20]Bowen, D.E., &Ostroff, C. (2004) .Understanding HRM-firm performance linkages:The role of the"strength"of the HRM system.Academy of Management Review, 29 (2) , 203-221.
[21]Brown, M.E., Treviño, L.K., &Harrison, D.A. (2005) .Ethical leadership:A social learning perspective for construct development and testing.Organizational Behavior&Human Decision Processes, 97 (2) , 117-134.
[22]Ceri-Booms, M., Cur?eu, P.L., &Oerlemans, L.A.G. (2017) .Task and person-focused leadership behaviors and team performance:A meta-analysis.Human Resource Management Review, 27 (1) , 178-192.
[23]Chang, Y.Y. (2015) .Strategic human resource management, transformational leadership organizational ambidexterity:Evidence from Taiwan.Asia Pacific Business Review, 21 (4) , 517-533.
[24]Chang, Y.Y. (2016) .High-performance work systems, joint impact of transformational leadership, an empowerment climate and organizational ambidexterity.Journal of Organizational Change Management, 29 (3) , 424-444.
[25]Chuang, C.H., Jackson, S.E., &Jiang, Y. (2016) .Can knowledge-intensive teamwork be managed?Examining the roles of HRM systems, leadership, and tacit knowledge.Journal of Management, 42 (2) , 524-554.
[26]Collins, C.J., &Smith, K.G. (2006) .Knowledge exchange and combination:The role of human resource practices in the performance of high-technology firms.Academy of Management Journal, 49 (3) , 544-560.
[27]Ding, X.Q., Tian, K., Yang, C.S., &Gong, S.F. (2012) .Abusive supervision and LMX:Leaders'emotional intelligence as antecedent variable and trust as consequence variable.Chinese Management Studies, 6 (2) , 257-270.
[28]Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., &Sowa, D. (1986) .Perceived organizational support.Journal of Applied Psychology, 71 (3) , 500-507.
[29]Gong, Y., Huang, J.C., &Farh, J.L. (2009) .Employee learning orientation, transformational leadership, and employee creativity:The mediating role of employee creative self-efficacy.Academy of Management Journal, 52 (4) , 765-778.
[30]Gottfredson, R.K., &Aguinis, H. (2017) .Leadership behaviors and follower performance:Deductive and inductive examination of theoretical rationales and underlying mechanisms.Journal of Organizational Behavior, 38, 558-591.
[31]Guzzo, R.A., &Noonan, K.A. (1994) .Human resource practices as communications and the psychological contract.Human Resource Management, 33 (3) , 447-462.
[32]Hoch, J.E., Bommer, W.H., Dulebohn, J.H., &Wu, D.Y. (in press) .Do ethical, authentic, and servant leadership explain variance above and beyond transformational leadership?A meta-analysis.Journal of Management, doi:10.1177/0149206316665461.
[33]Hong, Y., Liao, H., Hu, J., &Jiang, K.F. (2013) .Missing link in the service profit chain:A meta-analytic review of the antecedents, consequences, and moderators of service climate.Journal of Applied Psychology, 98 (2) , 237-267.
[34]Hong, Y., Liao, H., Raub, S., &Han, J.H. (2016) .What it takes to get proactive:An integrative multilevel model of the antecedents of personal initiative.The Journal of Applied Psychology, 101 (5) , 687-701.
[35]Jiang, K.F., Chuang, C.H., &Chiao, Y.C. (2015) .Developing collective customer knowledge and service climate:The interaction between service-oriented highperformance work systems and service leadership.Journal of Applied Psychology, 100 (4) , 1089-1106.
[36]Jiang, K.F., Lepak, D.P., Han, K., Hong, Y., Kim, A., &Winkler, A.L. (2012) .Clarifying the construct of human resource systems:Relating human resource management to employee performance.Human Resource Management Review, 22 (2) , 73-85.
[37]Kalshoven, K., &Boon, C.T. (2012) .Ethical leadership, employee well-being, and helping.Journal of Personnel Psychology, 11 (1) , 60-68.
[38]Kark, R., Shamir, B., &Chen, G. (2003) .The two faces of transformational leadership:Empowerment and dependency.Journal of Applied Psychology, 88 (2) , 246-255.
[39]Kehoe, R.R., &Wright, P.M. (2013) .The impact of high-performance human resource practices on employees’attitudes and behaviors.Journal of Management, 39 (2) , 366-391.
[40]Kerr, S., &Jermier, J.M. (1978) .Substitutes for leadership:Their meaning and measurement.Organizational Behavior and Human Performance, 22 (3) , 375-403.
[41]Kirkman, B.L., Chen, G., Farh, J.-L., Chen, Z.X., &Lowe, K.B. (2009) .Individual power distance orientation and follower reactions to transformational leaders:A crosslevel, cross-cultural examination.Academy of Management Journal, 52 (4) , 744-764.
[42]Lee, A., Willis, S., &Tian, A.W. (in press) .Empowering leadership:A meta-analytic examination of incremental contribution, mediation, and moderation.Journal of Organizational Behavior, doi:10.1002/job.2220.
[43]Liu, D., Liao, H., &Loi, R. (2012) .The dark side of leadership:A three-level investigation of the cascading effect of abusive supervision on employee creativity.Academy of Management Journal, 55 (5) , 1187-1212.
[44]Loshali, S., &Krishnan, V.R. (2013) .Strategic human resource management and firm performance:Mediating role of transformational leadership.Journal of Strategic Human Resource Management, 2 (1) , 9-19.
[45]Mayer, D.M., Aquino, K., Greenbaum, R.L., &Kuenzi, M. (2012) .Who displays ethical leadership, and why does it matter?An examination of antecedents and consequences of ethical leadership.Academy of Management Journal, 55 (1) , 151-171.
[46]Morgeson, F.P., De Rue, D.S., &Karam, E.P. (2010) .Leadership in teams:A functional approach to understanding leadership structures and processes.Journal of Management, 36 (1) , 5-39.
[47]Morris, M.W., &Peng, K.P. (1994) .Culture and cause:American and Chinese attributions for social and physical events.Journal of Personality&Social Psychology, 67 (6) , 949-971.
[48]Nishii, L.H., &Wright, P.M. (2007) .Variability within organizations:Implications for strategic human resource management (CAHRS Working Paper#07-02) .Ithaca, NY:Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies.htp://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/467.
[49]Park, H.S., Hoobler, J.M., Wu, J.F., Hu, J., &Wilson, M. (2015) .Abusive supervision, justice, power distance, and employee deviance:A meta-analysis.Academy of Management Proceedings, 2015 (1) , 12462.
[50]Pereira, C.M.M., &Gomes, J.F.S. (2012) .The strength of human resource practices and transformational leadership:Impact on organisational performance.The International Journal of Human Resource Management, 23 (20) , 4301-4318.
[51]Piccolo, R.F., Greenbaum, R., den Hartog, D.N., &Folger, R. (2010) .The relationship between ethical leadership and core job characteristics.Journal of Organizational Behavior, 31 (2-3) , 259-278.
[52]Podsakoff, P.M., Mac Kenzie, S.B., &Bommer, W.H. (1996) .Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors.Journal of Management, 22 (2) , 259-298.
[53]Stock, R.M., &Zacharias, N.A. (2011) .Patterns and performance outcomes of innovation orientation.Journal of the Academy of Marketing Science, 39 (6) , 870-888.
[54]Stock, R.M., Totzauer, F., &Zacharias, N.A. (2014) .Acloser look at cross-functional R&D cooperation for innovativeness:Innovation-oriented leadership and human resource practices as driving forces.Journal of Product Innovation Management, 31 (5) , 924-938.
[55]Tzabbar, D., Tzafrir, S., &Baruch, Y. (2017) .A bridge over troubled water:Replication, integration and extension of the relationship between HRM practices and organizational performance using moderating meta-analysis.Human Resource Management Review, 27 (1) , 134-148.
[56]Vasilaki, A., Tarba, S., Ahammad, M.F., &Glaister, A.J. (2016) .The moderating role of transformational leadership on HR practices in M&A integration.The International Journal of Human Resource Management, 27 (20) , 2488-2504.
[57]Vermeeren, B., Kuipers, B., &Steijn, B. (2014) .Does leadership style make a difference?Linking HRM, job satisfaction, and organizational performance.Review of Public Personnel Administration, 34 (2) , 174-195.
[58]Wang, H., Law, K.S., Hackett, R.D., Wang, D.X., &Chen, Z.X. (2005) .Leader-member exchange as a mediator of the relationship between transformational leadership and followers'performance and organizational citizenship behavior.Academy of Management Journal, 48 (3) , 420-432.
[59]Wang, Z., &Xu, H.Y. (2017) .How and when service-oriented high-performance work systems foster employee service performance:A test of mediating and moderating processes.Employee Relations, 39 (4) , 523-540.
[60]Wright, P.M., &Mc Mahan, G.C. (2011) .Exploring human capital:Putting‘human’back into strategic human resource management.Human Resource Management Journal, 21 (2) , 93-104.
[61]Xu, E., Huang, X., Lam, C.K., &Miao, Q. (2012) .Abusive supervision and work behaviors:The mediating role of LMX.Journal of Organizational Behavior, 33 (4) , 531-543.
[62]Yukl, G.A. (2013) .Leadership in organizations (8th ed.) .Upper Saddle River, NJ:Pearson Prentice-Hall.
[63]Zhong, L.F., Wayne, S.J., &Liden, R.C. (2016) .Job engagement, perceived organizational support, highperformance human resource practices, and cultural value orientations:A cross-level investigation.Journal of Organizational Behavior, 37 (6) , 823-844.
[64]Zhu, W.C., Chew, I.K.H., &Spangler, W.D. (2005) .CEOtransformational leadership and organizational outcomes:The mediating role of human-capital-enhancing human resource management.The Leadership Quarterly, 16 (1) , 39-52.

作者:admin


現在致電 400-888-2097 OR 查看更多聯系方式 →

Go To Top 回頂部
nba2k