戰略人力資源管理與組織雙元的關系研究述評

日期:2018-10-10 / 人氣: / 來源:未知

一、引言
戰略人力資源管理(SHRM)是組織為實現目標而進行的有計劃的人力資源配置與活動模式(Wright和McMahan,1992)。通過人力資源管理構建組織的持續競爭優勢是SHRM研究的核心議題,而戰略實施是SHRM實現競爭優勢的關鍵途徑(Becker和Huselid,2006)。近年來,組織雙元理論(organizational ambidexterity theory)推動組織競爭優勢研究的重心從“權衡取舍”轉向了“合成與兼容”。根據該理論,卓有成效的組織能夠同時高水平地開展探索和利用活動。而在現實中,組織為了應對復雜、動態的外部環境與激烈的市場競爭,亟須設計出兼具效率與柔性的人力資源管理系統來與組織的戰略運營流程相契合,從而為組織獲取可持續競爭優勢提供人力資源基礎。在理論發展與現實需要的雙重推動下,學者們開始關注SHRM與組織雙元之間的關系。
本文以“ambidexterity”“ambidextrous”和“human resource”為關鍵詞在Wiley、Ebsco、Elsevier、Sage等數據庫中進行檢索,檢索到發表在《Human Resource Management Journal》《Human Resource Management》《Academy of Management Journal》《Journal of Manage-ment》《Organizational Science》等期刊上的實證研究、案例研究與研究綜述文獻共68篇。現有文獻主要基于三個理論假設從三個視角展開SHRM與組織雙元關系的研究。
首先,對于SHRM如何實現組織雙元,相關研究主要有三個理論假設。第一,早期的研究提出的探索和利用是競爭性活動的假設。之所以認為它們是競爭性活動,是因為探索和利用之間在組織文化、流程和心智模式等方面存在差異,如探索需要柔性、變革和冒險,利用需要穩定和效率。基于競爭性假設,組織通過SHRM實現雙元的方式是差異化(differentiation),即建立不同的人力資源管理系統來培育探索活動和利用活動所需要的員工技能、動機和行為。第二,探索和利用是互補性活動的假設。這一假設強調探索和利用活動可以產生互補的知識、信息和資源。因此,一些學者提出SHRM實現組織雙元的機制是行為整合(behavioral inte-gration),即建立行為情境、知識情境或心理情境來鼓勵員工進行雙元活動。第三,最新的研究提出的探索和利用是悖論性(paradox)活動的假設,即兩者之間的競爭性和互補性并不是靜止不變的,而是動態轉化的。基于這一假設,一些學者主張融合差異化和行為整合來構建人力資源管理系統,以實現組織雙元。
其次,現有研究主要從三個視角探索SHRM與組織雙元的關系。第一個是結構視角(structural view)。該視角認為,組織為同時進行探索活動和利用活動,需要分別設立探索導向和利用導向的子單元,它們之間具有不同的人力資源管理系統,組織通過共同的愿景、價值觀或高管團隊整合機制來協調各個人力資源管理系統的目標之間的矛盾。 相關研究從SHRM的權變理論出發,重點探討了人力資源管理系統如何與探索活動和利用活動相契合以支持組織的戰略目標。基于權變思想的學者們認為,只要人力資源管理系統與探索活動和利用活動相契合,就能實現結構雙元,進而提高組織績效。第二個是比較主流的情境視角(con-textual view)。該視角認為,SHRM系統可以構建均衡的組織情境,促使個體合理地處理注重效率的利用活動與側重變革的探索活動之間的沖突性需求。第三個是最近提出的動態視角(dynamic view)。該視角認為探索和利用之間的沖突和張力具有持久性,這就要求組織不斷應對沖突各方的競爭性需求,而不是尋求短期對策(Carter,2015;Papachroni等,2015)。人力資源管理系統既要針對探索和利用進行差異化,又要超越兩者之間的沖突張力,從而在組織內建立長期、動態和積極的雙元。上述三個視角的研究都做出了各自的理論貢獻,但也存在自身的不足。
本文首先以綜述三種不同視角的研究為主線,系統梳理了SHRM和組織雙元關系的研究脈絡;然后從人力資本、員工動機和社會網絡等方面對這三種不同視角的研究進行了較為全面的比較,并深入剖析了現有研究存在的不足;最后對未來的研究進行了展望,以期為后續研究提供借鑒。
二、SHRM、差異化與結構雙元
(一)結構雙元的實現方式:差異化
結構雙元理論認為探索式創新與利用式創新存在文化和制度上的沖突,相互爭奪稀缺的組織資源。組織應建立差異化的業務單元來對探索活動和利用活動進行結構上的分離,使組織同時獲得短期的效率和長期的成功(Tushman和O’Reilly,1996)。利用式單元的特點是規模較大、集權程度高、管理流程嚴密,有利于開展應用性活動,滿足現有顧客的需求,并應對現有的市場競爭;而探索式單元的特點是規模較小、分權程度高、管理流程較為寬松,著眼于組織的長遠發展,探索新知識、新機會,以獲取和維持組織的長期競爭優勢(Tushman和O’Reilly,1996;Benner和Tushman,2003)。每個單元內部在目標、文化、任務及組織安排方面應該保持一致,而不同的單元所追求的目標是不一致的。差異化有三個優點:(1)每個業務單元只負責本部門的業務,可以確保資源的集中投入,提高員工的專業認同感。(2)有利于避免探索式元素與利用式元素間的相互干擾。兩種元素所需的信息、知識、流程和理念存在較大的差別,如果安排在同一個業務單元中,就會產生沖突甚至導致一方對另一方的擠出效應。(3)有利于快速產生學習效應。
Andriopoulos和Lewis(2009)進一步把差異化歸納為架構創新,即對組織的局部或全部的戰略方向、治理原理、組織結構、核心流程和資源基礎進行更新。Adler等(1999)明確提出了實現差異化的四個機制:一是元慣例機制,用來區別非常規工作和日常工作的原則,有利于組織有效分配任務給不同的職能部門;二是豐富化機制,用來融合日常和非日常工作以平衡探索和利用;三是轉化機制,用來讓組織成員在日常工作和非日常工作間輪換;四是分區機制,即使用不同的結構來協調日常工作和非日常工作。總體而言,差異化要求組織的高層管理者和業務單元的負責人具備雙元型思考和行為能力,而一般員工則不需要具備這種能力,只需根據專業分工的原則來從事某些固定的任務或范圍較窄的工作(Carmeli和Halevi,2009)。
(二)基于權變契合的SHRM與結構雙元的關系研究
早期的研究主要用權變契合的方法來探討人力資源管理系統如何與探索和利用實現外部差異化契合,從而實現結構雙元。權變契合結合了權變理論和殊途同歸原理,強調在不同的初始條件下,經由不同的路徑,可以達到相同的最終狀態(Delery和Doty,1996)。對于每個組織而言,都存在能夠與探索戰略或利用戰略相契合的可替代人力資源管理系統,因此實現結構雙元有多種組合。Kehoe和Collins(2008)基于高科技企業背景,構建了四種人力資源管理系統與探索戰略和利用戰略相契合的模型(參見圖1)。模型左側的官僚型和獨裁型人力資源管理系統能夠開發組織特有的員工人力資本、任務型動機和行為,滿足利用式戰略對員工行為的規范化和標準化要求;模型右側的承諾型和工程型人力資源管理系統能夠建立員工信任和社會網絡,滿足探索式戰略對團隊工作、分權化和橫向溝通的要求。基于該模型,組織可以根據任務環境的特點,選擇不同的人力資源管理系統組合來實現探索和利用的差異化。Takeuchi(2009)檢驗了權變契合方法的有效性,研究發現柔性導向人力資源管理實踐與低成本戰略(利用)契合,績效導向人力資源管理實踐與差異化戰略(探索)契合,都正向影響組織績效。因此,人力資源管理系統與探索和利用的契合對于組織績效的提升非常關鍵,結構雙元的實現需要考慮通過人力資源管理系統的權變契合,來盡量擴大探索和利用的收益。
(三)基于構型方法的SHRM與結構雙元的關系研究
Banks和Kepes(2015)認為權變契合方法過于強調人力資源管理系統的外部契合效果,而忽視了人力資源管理實踐之間的內部契合效應,因而難以精確地揭示SHRM實現結構雙元的內在機理。SHRM的構型方法(configuration approach)強調對人力資源管理系統進行內部契合分析,通過對人力資源管理的戰略目標、原理、政策和實踐進行縱向契合分析,來發揮人力資源管理實踐之間的累加效應(1+1=2)和協同效應(1+1>2)。Kang等(2007)基于構型方法和社會資本理論,構建了兩種促進雙元型學習的人力資源管理構型(參見圖2)。該模型繼承了人力資源管理系統與企業戰略的外部契合優點,同時還強調構型內部的工作設計、員工激勵和人力資本開發三種實踐之間的輔助性契合(supplementary fit),即正向累加性,也就是彼此圍繞特定的學習目標相互強化,構成連貫、一致的整體系統,它相比單一實踐會對探索式學習或利用式學習產生更加積極的作用。Medcof和Song(2013)通過對創業構型和合作構型兩種構型的比較研究發現,創業構型的正規化程度要低于合作構型,創業構型雖然有利于提高組織的柔性和創新性,但是會降低工作流程透明度、發展式績效反饋、績效與薪酬的聯系和員工培訓投入。Zhou等(2013)首次通過實證研究證實,承諾導向人力資源管理構型與合作導向人力資源管理構型的交互作用對組織創新有正向影響。從結構雙元的視角來看,這項研究的結論非常容易理解:承諾導向人力資源管理構型能夠促進員工的內部探索活動,合作導向人力資源管理構型有利于員工通過外部網絡開展利用活動,因而兩種構型的契合對于組織雙元的實現非常重要。Huang和Kim(2013)基于案例研究發展了Kang等(2007)的思想,提出了雙元機制、人力資源管理架構和人力資源管理結構雙元能力的縱向契合模型。雙元機制主要指組織的元慣例(meta routine),包括分區、豐富化和轉化。組織可以根據元慣例,進行人力資源管理架構創新,從戰略層(開發系統、雇傭系統和控制系統)到運營層(行政服務系統、管理支持系統和服務支持系統)進行重新設計,以形成人力資源管理雙元能力(輸出探索能力和利用能力)。
圖1 Kehoe和Collins(2008)的人力資源管理(HRM)系統與組織雙元模型
圖1 Kehoe和Collins(2008)的人力資源管理(HRM)系統與組織雙元模型   下載原圖
圖2 Kang等(2007)的人力資源管理(HRM)構型與組織雙元模型
圖2 Kang等(2007)的人力資源管理(HRM)構型與組織雙元模型   下載原圖
綜合權變契合和構型視角的研究來看,人力資源管理系統內、外部契合的融合有利于不同業務單元最大限度地進行探索或利用活動,是實現結構雙元的關鍵。外部契合要求人力資源管理系統培育和開發的員工技能、動機和行為能夠滿足探索或利用活動的要求。內部契合則強調人力資源管理系統內部的人力資源管理實踐之間的契合,以及人力資源管理實踐與人力資源管理政策、原則和戰略的契合,以便人力資源管理戰略到人力資源管理實踐目標能夠保持一致。
三、SHRM、行為整合與情境雙元
(一)情境雙元的實現方式:行為整合
情境觀認為探索活動和利用活動的平衡不需要組織通過結構、任務或空間上的差異化來實現,組織應該利用精心設計的文化、制度和流程來激勵員工在日常工作任務中整合、處理好這些具有相對性質的活動(Gibson和Birkinshaw,2004)。情境雙元的實現體現在兩個層面。第一,情境雙元強調通過個體層員工的雙元行為來整合探索活動和利用活動,允許員工在兩種活動上分配不同的資源、時間和努力程度。因此,一部分SHRM研究聚焦于開發和培育個體的雙元行為。第二,構建合適的組織情境,促進個體雙元行為向集體雙元行為的躍升。相關組織情境主要分為三類:一是行為情境(Ghoshal和Bartlett,1994),主要包括紀律、拓展、支持和信任四個要素。紀律要求管理者制定明確的績效標準,及時反饋信息;拓展要求組織所有成員認同野心勃勃的目標,目標認同有助于成員幫助組織發現新機會;支持強調探索和利用活動需要行動的自由和幫助,支持可以通過價值觀和信仰來強化;信任確保成員對組織有足夠的信心,促使團隊為共同的目標而努力工作。二是心理情境,如心理安全氛圍(Kostopoulos和Bo-zionelos,2011)。三是知識情境,如人力資本、社會資本和組織資本(Kang和Snell,2009)。
(二)SHRM對個體層雙元型員工的培育和開發研究
由于情境雙元觀把傳統上由企業高管層負責的整合職責賦予了一線員工,因此一些學者把能夠整合探索和利用活動的員工稱為“雙元型員工”(ambidextrous employees)。Gibson和Birkinshaw(2004)最早研究了員工的雙元行為,他們通過對企業高管和一線員工的訪談,歸納了四種典型的員工雙元行為:一是員工積極主動,對本職工作之外的機會保持警覺;二是員工具有合作意愿,尋找機會與其他同事、客戶合作;三是員工喜歡充當“中間人”,建立組織內部聯系網絡;四是員工樂意接受多項任務。在此基礎上,Holmqvist和Spicer(2012)提出了理想的雙元型員工的特征:具有良好的智力、社會能力和體力,有意愿、韌性和能力進行生產、執行、提煉和選擇以及試驗、搜尋和創造活動;既能約束自我也能釋放情緒,既能聚精會神也會天馬行空,既遵守組織規則也能挑戰現有的價值觀。Prieto-Pastor和Martin-Perez(2015)進一步把員工的雙元行為概括為創新行為和合作行為,并通過實證研究證實了集體雙元行為與組織雙元的正相關關系。
培育雙元型員工已經成為SHRM的新挑戰,因為企業員工在協調探索和利用活動時,存在“非在此發明偏見”(not-invented-here syndrome,NIH)和“非在此分享偏見”(not-shared-here syndrome,NSH)。Katz和Allen(1982)首先指出,長期從事利用活動的員工會形成“非在此發明偏見”,對從企業外部獲取新思想、新技術和新知識持反對意見。Antons和Piller(2015)把“非在此發明偏見”分為五類,即自我防御(阻止他人提出更合理的意見)、自我表現(表明和肯定自己的價值觀)、社會調整(促進和維護社會關系)、知識連貫性(為了確保認知一致性,故意過濾新信息)、效用(維護正面結果,避免負面結果)。另外,Lichtenthaler等(2010)認為長期從事探索活動的員工會形成“非在此分享偏見”。在外部知識利用過程中,探索型員工認為既然新知識和新技術不能在本部門的產品和市場中運用,肯定也不能在其他部門的產品和市場中運用。這種情緒上的偏見會影響探索型員工對外部合作伙伴的知識遷移和知識分享。Burcharth等(2014)研究發現,“非在此發明偏見”和“非在此分享偏見”對外部探索式創新和內部探索式創新都有負向影響。Lichtenthaler等(2010)的研究表明,“非在此分享偏見”對組織知識的外部利用有顯著的負向影響。因此,消除員工的情緒偏見是培育和開發雙元型員工的前提。
一些研究從普適的角度出發,探討哪些人力資源管理實踐或系統可以促進員工和管理者的雙元行為,這一視角在實證和案例研究中獲得了不少支持。Flickinger等(2013)對580名德國一線員工的研究表明,內部勞動力市場實踐通過提高員工滿意度而影響組織雙元。Mom等(2009)對管理者的研究發現,正式的結構機制(決策自主權)和非正式的協調機制(參與管理和跨部門聯系)正向影響管理者的雙元行為。Mom等(2015)研究發現,組織任期會促進管理者的雙元行為,而部門任期會限制雙元行為。Burgess等(2015)對英國醫院的研究發現,整體專業導向高和社會連接豐富的管理者更容易采取雙元行為。因此,醫院的績效評價應以工作績效和人際關系能力為指標,并建設跨學科團隊。Prieto-Pastor和Martin-Perez(2015)對182家西班牙企業的研究發現,高參與工作系統正向作用于員工的雙元行為,進而影響雙元學習;管理者的信任正向調節著高參與工作系統與雙元學習的關系。
(三)SHRM與組織層雙元情境的構建研究
除了個體層面的雙元型員工行為之外,一些學者認為組織雙元取決于員工的集體行為導向,SHRM實踐作為一種管理干預手段,應幫助組織培育雙元情境。因此,通過SHRM實現組織雙元的關鍵不再是制造差異化,而是構建合適的情境來整合探索和利用活動。這類研究大體經歷了行為情境、心理情境和知識情境三個階段。Gibson和Birkinshaw(2004)最先指出,由紀律、拓展、支持和信任四個要素構成均衡的行為情境是實現組織雙元的關鍵。他們對41個業務單元的研究表明,社會情境和績效情境正向影響雙元型創新。Patel等(2013)進一步將研究觸角伸向了高績效工作系統影響情境雙元的作用機理。他們指出,高績效工作系統構建了紀律、拓展、支持和信任情境,促使員工在一致性活動和適應性活動之間靈活地分配時間。他們根據對215家美國中小型高科技企業的實證研究,首次證明高績效工作系統對組織雙元有顯著的正向影響,組織雙元在高績效工作系統與組織績效之間發揮著部分中介作用。然而,另一些學者認為行為情境沒有必要是均衡情境,SHRM通過部分要素構成的非均衡情境也可能促進組織雙元。Prieto和Santana(2012)研究發現,高參與工作系統能夠通過塑造組織的社會氛圍情境來促進雙元型學習。Eisenhardt等(2010)創造性地提出通過半結構化(semi-structures)的情境設計,采用偏向柔性的不平衡結構來實現組織雙元。他們的觀點得到了后續實證研究的支持。Ahammad等(2015)研究發現,動機型人力資源管理實踐形成的拓展型情境,也可以幫助組織實現雙元。
Annique(2007)指出,行為情境視角假定員工會自主地安排探索和利用活動,而忽視了員工內在的心理歷程在組織雙元實現中的作用。因此,Annique(2007)提出了利用創新型人力資源管理系統塑造心理情境,通過提高員工的心理安全感和觀點采納能力來構建雙元組織的模型。心理安全感和員工觀點采納能力是影響組織雙元的關鍵心理變量,前者可以提高員工的冒險精神,促進員工探索新知識、開發新產品的行為;后者能夠促使員工整合不同職能部門的知識來提高組織經營效率。但是,至今還沒有學者對該理論模型進行檢驗。
Kang和Snell(2009)在對行為情境和心理情境視角的脈絡進行了梳理之后指出,這些視角的研究存在一個重大缺陷,就是忽視了組織雙元的知識基礎。他們基于智力資本理論,構建了人力資源管理構型通過培育知識情境促進組織雙元的模型(參見圖3)。值得注意的是,與支持結構雙元的人力資源管理構型僅包含輔助性契合不同,培育知識情境的人力資源管理構型既包含輔助性契合,又包含補充性契合。如技能開發系統和基于市場的雇傭關系系統的輔助性契合能夠促進員工的探索式學習,避免錯誤的績效評價系統與這兩個系統之間的補充性契合則能促進員工的利用式學習。因此,人力資源管理構型只有同時包含輔助性契合和補充性契合的人力資源管理實踐,才能構建起能夠促進組織雙元的知識情境。隨后,Kang等(2012)對美國法律服務業的調查研究表明,基于期權的人力資源管理(option based HRM)通過培育通才型人力資本、內部社會資本和機械型組織資本而間接影響雙元學習,內部社會資本在人力資源管理與探索式學習的關系中起完全中介作用。但是,Kang和Snell(2009)的知識情境視角假設組織只擁有通才或專才,隔離了兩類人力資本之間的聯系,忽視了組織既擁有通才又擁有專才的現實。因此,一些學者采用了人力資本資源的概念來探討人力資源管理系統對組織雙元的作用機制。Kostopoulos等(2015)對財富500強企業的研究表明,企業層高績效工作系統正向調節著業務單元人力資本對組織雙元的正向影響。Chang(2015)對58家臺灣銀行的調查表明,業務單元人力資本在企業層高績效工作系統與業務單元雙元的關系中起部分中介作用。
圖3 Kang和Snell(2009)的人力資源管理構型、智力資本與雙元學習關系模型
圖3 Kang和Snell(2009)的人力資源管理構型、智力資本與雙元學習關系模型   下載原圖
四、SHRM、差異化與整合和動態雙元
(一)動態雙元的提出
SHRM與組織雙元關系研究的最新進展是動態視角。動態雙元是指組織根據外部環境的變化,不斷調整探索和利用之間平衡的能力(Luger和Raisch,2013)。早期的理論指出,組織會圍繞現有的理念、知識基礎和流程而發展,從而形成鎖定效應和慣性,使組織過度開展利用或探索活動,掉入成功或失敗陷阱,組織如果能實現結構雙元或情境雙元,則可以避免鎖定效應(Boumgarden等,2012)。但是,Carter(2015)認為,結構雙元和情境雙元只是靜態雙元,即使組織在短期內實現其中一種雙元模式,也很難避免被繼續鎖定的后果。這是因為,組織雙元的實現是一個長期的過程,組織需要設計復雜的結構、流程和人力資源管理系統來支持雙元,而持續不斷地強化對探索和利用的平衡,使得組織雙元也具有路徑依賴性,可能會使組織失去戰略更新能力(Albert等,2015)。
悖論理論有助于學者和實踐者把注意力轉向如何在長期內同時進行探索和利用活動。所謂悖論是指兩種共存的相反狀態分開來看是合乎邏輯的,但并列來看則是荒謬的(Lewis,2000)。這方面的理論探索始于Lewis(2000)提出的組織悖論框架,他將悖論管理分為三個步驟,即探討悖論的起源、悖論的負面影響和從悖論中獲取潛在收益。他指出,管理者在處理悖論的初始階段反而會強化探索和利用之間的沖突,這會促使管理者進一步思考悖論兩極的相互關系,從悖論中尋求潛在收益。后來,Smith和Lewis(2011)進一步將悖論分為四類,分別為學習的悖論(新知識和現有知識)、組織的悖論(控制和柔性)、歸屬的悖論(自我與他人)和任務的悖論(內部和外部利益相關者的目標)。在此基礎上,他們構建了悖論管理的動態均衡模型(參見圖4)。該模型指出,組織的各種管理策略是潛在沖突的根源,在組織慣性和員工認知障礙的影響下,沖突可能會在組織內部形成惡性循環。動態能力和員工的悖論思維能力有助于組織采用差異化和整合的手段來解決沖突,從而從沖突中獲得潛在收益,形成組織的競爭優勢。Papachroni等(2015)詳細闡述了悖論理論在組織雙元研究中的作用,并提出了管理悖論的三種方法:(1)合成和超越的方法,認為雙元中的悖論可以通過個體層來發現和管理;(2)差異化與整合的方法,強調悖論兩極的競爭性和互補性,主張通過融合個體雙元、結構雙元和情境雙元的方法來對組織雙元進行研究,既關心局部又強調整體;(3)演進的方法,強調組織悖論的嵌入式和結構性,提倡從長期和縱向的角度來看待組織雙元,探索悖論兩極之間的動態關系,以及悖論兩極如何隨時間的推移而相互作用。
圖4 Smith和Lewis(2011)的組織雙元動態均衡模型
圖4 Smith和Lewis(2011)的組織雙元動態均衡模型   下載原圖
(二)動態視角下的人力資源管理悖論研究
在動態雙元視角下,組織面臨對探索和利用進行結構差異化與行為整合的雙重挑戰,這會引發人力資源管理的一系列悖論。Aust等(2015)根據Smith和Lewis(2011)的模型提出了四種典型的人力資源管理悖論(參見圖5)。首先,人力資源管理的多重目標(過程和結果)是人力資源管理任務悖論的主要來源。例如,Van de Voorde(2010)認為,高績效工作系統一方面要追求生產率、運營績效和財務績效,另一方面要提高員工的幸福感,這兩個績效目標很難同時實現。多個競爭性目標給人力資源管理政策的制定者造成了悖論,也給實施人力資源管理實踐的管理人員帶來了沖突。其次,人力資源管理的組織悖論主要體現在工作設計上。工作設計既要通過專業化分工來提高現有知識、流程的利用效率,同時又要把工作配置起來以提高組織柔性(Keegan等,2012)。但是,隨著組織的日益復雜化,管理者傾向于用分工來提高效率和可控性,而不是對工作進行柔性化設計。再次,歸屬的沖突表現在跨邊界工作的情境中,員工面臨著組織承諾優先還是客戶承諾優先的悖論。在這種情境下,員工承諾具有動態性和不確定性,這會影響員工的敬業度、知識分享乃至組織的競爭優勢。Swart等(2014)的一項長期研究發現,當組織承諾和客戶承諾沖突時,員工為了實現業績目標,會對客戶做出過度承諾;當組織承諾和專業承諾沖突時,員工會對組織不滿意,甚至轉向客戶的企業;當專業承諾和客戶承諾沖突時,員工會堅持尋求創造性解決方案和職業發展。最后,由于組織的外部探索和利用活動使得工作的設計超越了組織邊界,組織面臨著管理未直接雇用的員工和雇用不直接管理的員工的沖突。Swart等(2014)指出,在跨界情境下,工作具有網絡化特征,員工必須跨越組織邊界,通過共同創造產品和服務來為利益相關者提供經濟價值。
圖5 Aust等(2015)的人力資源管理悖論分類模型
圖5 Aust等(2015)的人力資源管理悖論分類模型   下載原圖
(三)動態視角下SHRM對組織雙元的實現機制
動態雙元視角強調探索和利用不僅是相互對立的活動,而且是相互交織的兩極,并且兩者的沖突長期存在。因此,一些學者主張通過差異化和整合相結合的機制來促進組織雙元的良性循環,實現動態雙元。差異化有利于從悖論的兩極獲取最大的收益,而整合強調從矛盾對立的兩極尋找聯系,促進雙方的相互依賴和協作。Fang等(2010)的仿真研究表明,通過設立一些擁有適當自主權的子單元和跨群體連接,如跨團隊聯絡、員工輪換和部門之間的工作團隊,可以實現組織雙元。這種差異化和整合的融合一方面能夠促進探索式學習,提高內部知識的多樣性,另一方面有利于知識的迅速擴散和吸收,促進利用式學習。但是,Garaus等(2015)通過對三家中小高科技企業的案例研究,發現這些企業并沒有實施差異化人力資源管理,而是通過所謂的雙元型人力資源管理系統(ambidextrous HRMS)來實現組織雙元。他們指出,雙元型人力資源管理系統是一種特殊的高績效工作系統,可以不斷化解探索和利用之間的沖突,實現組織效率和柔性的統一。雙元型人力資源管理系統包括整合性的雇傭實踐和工作實踐,在組織中建立共同的價值觀、語言和行為準則,提升組織的知識整合能力,它有助于管理探索部門和利用部門之間的沖突,促進組織動態雙元的形成。
另一些學者指出,差異化和整合性的人力資源管理必須與其他機制相結合才能促進組織雙元的良性循環。學者們主要采用案例分析的形式開展研究,如Andriopoulos和Lewis(2009)根據對六個業務單元的案例研究,提出了實現動態雙元的多層機制、學習協同機制和人力資源管理機制。多層機制主要管理組織層、業務層和個體層相互交織的沖突,以減少信息混亂。學習協同機制通過探索和利用活動提高組織的吸收能力。差異化和整合性人力資源管理可以降低創新悖論帶來的焦慮和防備心理。三種機制的融合才能促進組織雙元的良性循環。Taylor和Helfat(2009)基于對IBM和NCR公司的案例研究發現,SHRM實踐(激勵、內部晉升和團隊工作)與社會情境和組織認知的融合有利于中層管理者開展三種協調和溝通活動,即協同部門內資產、協同部門之間的資產、協同核心技術與各部門資產,從而使組織實現從傳統技術范式向新技術范式的躍遷。Kauppila(2010)基于單案例研究指出,促進差異化與整合的平衡和轉化機制由矩陣結構、正式的開發過程、項目管理技能培訓、工作輪換和客戶導向文化構成。Coradi等(2015)根據對三家制藥企業的縱向案例研究指出,差異化和整合的安排必須結合價值鏈的發展階段:在研究和開發階段側重于差異化,利用活動要求快速反饋,探索活動要求跨職能合作;在市場開發階段強調整合探索和利用活動,需要進行多空間工作區域設計(共享會議區、休息區、辦公區和實驗區)。
五、不同視角研究的比較
綜上所述,學者們基于結構、情境和動態三種視角,對SHRM與組織雙元之間的關系進行了系統的理論與實證研究。本部分將基于AMO(能力、動機和機會)理論比較現有研究的理論模型與實證結論。Minbaeva(2013)指出AMO理論有利于揭示SHRM對動態能力影響的微觀基礎,因此,本部分根據AMO理論,從人力資本(A)、員工動機(M)和社會網絡(O)三個方面對不同視角的研究進行比較,為后面展望未來的研究做好準備。
在人力資本方面,基于結構雙元的研究強調,從事利用式學習的員工掌握與具體職能和崗位相關的專有技能,能夠熟練、高效地完成任務;從事探索式學習的員工是通才,要掌握廣泛的技能,如技術、組織慣例和團隊技能,旨在提高創造力(Kang和Snell,2009)。而基于情境雙元的研究認為,員工必須具備足夠的技能來處理不同的甚至是相對立的活動,如常規的和非常規的活動。因此,員工是多種任務的承擔者,而不是通才或者專才(Birkinshaw和Gibson,2004)。此外,員工能夠根據任務和情境的要求,快速地在不同行為和角色間進行切換。基于動態雙元視角的研究強調,員工必須能夠從事復雜的認知活動,具備矛盾思維能力,從而能夠協調追求不同機會、目標和需要過程中的沖突(如時間沖突、風險沖突、與現有戰略的沖突和管理責任的沖突)。也就是說,員工不是只關注沖突的機會、目標和需要的某一邊,而是有足夠的技能和動機,拿出創造性的方案來處理沖突雙方的矛盾(Carter,2015)。總的來說,結構觀不要求員工協調探索和利用之間的悖論,情境觀要求員工自己決定如何在兩者之間進行取舍,而動態觀強調員工必須具備復雜的行為和認知能力,對探索和利用進行合成和整合,促進組織雙元的良性循環。
從員工動機來看,在基于結構雙元的研究中,組織對從事利用式學習的員工強調準確性、可靠性、細節和量化的結果,一般采取外在動機提升實踐,如個體績效薪酬和獎勵,或者通過群體績效薪酬來減少自利行為以促進對集體的關注。對于從事探索式學習的員工,組織鼓勵柔性行為、主動性和創新導向。這些員工需要組織認可他們的個人成就,從而激發他們的主動性和冒險行為(Mon等,2007)。因此,對于此類員工,組織通常運用內在動機提升實踐,如行為導向的績效評價、發展式績效反饋和員工參與等。而基于情境雙元的研究認為,員工不僅需要達到本職工作的績效標準,而且也要關注工作之外的機會,主動幫助其他人完成工作。因此,其績效評價和獎勵應該反映跨職能合作的要求,如個人與其他人分享知識、向同事提供支持和幫助等(Birkinshaw和Gibson,2004)。基于動態雙元的研究則強調“可以做”(can do)動機和“愿意做”(reason to do)動機。Jasmand等(2012)基于自我調節理論(self-regulation)研究了運動導向(locomotion orientation)和評價導向(assessment orientation)這兩種“可以做”動機對銷售員服務提供和新產品銷售雙元行為的影響,結果表明員工的運動導向動機(在追求目標時喜歡偏離當前的方案)與雙元行為正相關,評價導向動機(喜歡仔細比較不同的方案)正向調節著運動導向動機與雙元行為的關系。Sok等(2015)結合自我調節理論和自我決定理論研究了“可以做”動機和“愿意做”動機對銷售員雙元行為的影響,結果表明享受工作和工作內驅力這兩種“愿意做”動機對雙元行為有顯著的正向影響,“可以做”動機和“愿意做”動機的交互作用正向影響雙元行為。
從社會網絡來看,基于結構雙元的研究認為,員工的創業型社會資本有利于探索式學習,合作型社會資本有利于利用式學習,但該視角的研究并不關注這兩種社會資本的交互作用(Kang等,2007)。而基于情境雙元的研究指出,復雜的任務環境要求員工進行跨職能合作,個體需要建立遠距離的強連接,從而獲取非冗余信息和資源來協調探索和利用之間的悖論(Bir-kinshaw和Gibson,2004)。Heavey等(2015)對99家小型高科技企業的數據分析表明,企業與內部研發、生產、營銷、銷售等部門,以及外部供應商、顧客、金融機構、競爭對手等聯系的密度與組織雙元正相關,管理者對創新的承諾和主動性正向調節著網絡廣泛性與組織雙元的關系。在動態雙元視角下,Rogan和Mors(2014)指出,要區別個體內部網絡和外部網絡特征對個體雙元能力的影響差異。他們通過對管理咨詢企業79名管理人員的1 449個內部和外部網絡的比較研究發現,管理人員外部網絡密度越高,表現出的雙元行為越少于利用行為;內部網絡中接觸知識的差異性越高,表現出的雙元行為越少于探索行為但多于利用行為;外部網絡中的非正式連接越多,管理者的雙元行為越少于探索行為但多于利用行為;內部網絡的非正式連接越多,雙元行為越多于探索和利用行為。
基于以上分析,我們對不同視角的研究思路與所關注的核心問題進行了圖示(參見圖6),以便直觀地展現它們之間的異同點。
圖6 本文綜合三個視角的研究思路對比模型
圖6 本文綜合三個視角的研究思路對比模型   下載原圖
六、現有研究不足與未來研究展望
在理論發展與實踐需要的雙重驅動下,SHRM與組織雙元之間的關系已經成為組織學習、技術創新和組織適應領域的前沿命題。本文把有關這個命題的既有研究歸納為結構、情境與動態三種研究視角,并在此基礎上對現有的SHRM與組織雙元關系研究進行了系統的述評,從人力資本、員工動機和社會網絡三個角度對現有研究進行了比較分析。本部分將指出現有研究仍存在的不足,并對未來的研究進行展望。
(一)現有研究不足分析
從結構視角研究SHRM與組織雙元的關系,難以化解員工對其他業務單元的情緒偏見。當企業在探索單元和利用單元實施截然不同的人力資源管理系統時,盡管各個業務單元內部保持一致的管理模式,但由于高管團隊整合行為的滯后性,仍容易導致各業務單元的員工對其他業務單元產生情緒上的偏見,如“非在此發明偏見”和“非在此分享偏見”。因此,為了消除員工的情緒偏見,加強業務單元之間的聯系和信任,高管層必須建立起共同的愿景,并促進業務單元間的正式與非正式溝通,同時還需要建立專門的部門來協調差異化的業務單元,這些制度安排都意味著額外的管理成本。
現有的情境視角的研究考察了不同中介變量對SHRM與組織雙元關系的中介作用,但只關注了人力資本、社會氛圍等知識情境因素,鮮有研究開發行為情境(紀律、拓展、支持和信任)的量表、檢驗行為情境的中介作用。此外,對于人力資源管理系統是通過均衡情境還是通過非均衡情境來實現組織雙元的,現有研究仍然存在爭議。最后,情境視角的研究大多以歐美企業為研究對象。鑒于Mueller等(2013)的元分析表明,制度背景對探索式創新和利用式創新有顯著的影響,例如,國家文化對探索式創新的成功有顯著的影響,不確定性規避影響利用式創新,社會經濟環境對兩者都有顯著影響,針對某一國家制度背景得出的研究結論很可能難以適用于其他國家的制度背景。
現有動態雙元視角的研究大多仍停留在關注差異化與整合對動態雙元的支持作用方面,并且對于差異化與整合之間的關系還存在爭議。有的實證研究認為整合機制是差異化與組織雙元之間的中介變量,組織的正式整合機制(權變薪酬、跨職能聯系)和非正式整合機制(社會整合和組織連通性)在結構差異化和組織雙元之間發揮中介作用。但是案例分析表明,差異化和整合機制是互補關系,差異化通過對探索和利用的分離,從兩者中獲取最大利益,而整合機制則從兩者的合成中獲取潛在收益。還有案例分析指出,組織只要實施整合性人力資源管理系統,不需要在各個部門實施差異化的人力資源管理,就可以有效地支持組織雙元。
綜上所述,以上三種視角的研究運用了不同的基礎理論,在不同理論的指導下又有著各自不同的研究思路與核心關注點,但這三個視角的研究都存在一定的不足。表1對不同視角的研究進行了比較,并且列舉了現有研究仍存在的不足。
注:AMO的A表示“人力資本”,M表示“動機”,O表示“社會網絡”。資料來源:根據相關文獻整理。
(二)未來研究展望
第一,未來的研究可以整合上述三種視角,進一步探討相互沖突的人力資源管理系統的配置問題,如承諾型與控制型、工程型與獨裁型等,探討將這些人力資源管理系統加以混合是否能促進組織雙元。Hauff等(2014)對德國企業的研究表明,除了傳統的高控制與高承諾人力資源管理系統外,還有兩種混合型人力資源管理系統,即長期導向的控制和調節承諾。承諾型人力資源管理系統在人力資源績效和組織績效方面都強于控制型人力資源管理系統,但高承諾人力資源管理系統與調節承諾型人力資源管理系統對績效的影響沒有顯著差異。因此,未來應將這些研究拓展到組織雙元領域,進一步分析混合型人力資源管理系統能否平衡探索和利用之間的沖突,從而促進組織雙元;面對不同的戰略導向(如完全顧客定制等)和環境條件(如不確定性等),最合適的混合型人力資源管理系統又是否會發生變化。這些問題都對SHRM和組織雙元關系的理論發展和管理實踐有重要意義,值得進一步探索。
第二,結合內容和過程范式的研究。現有研究關注的焦點是,為了實現組織雙元目標,應當選擇何種SHRM實踐來同時提升組織的探索式學習和利用式學習,這類研究也被稱為基于內容視角的研究。基于內容視角的SHRM與組織雙元關系研究雖然取得了重大進展,卻極少關注人力資源管理系統的實施過程對組織雙元的影響問題。由于在組織同時追求探索和利用目標的情況下,人力資源管理面臨著組織、學習、歸屬和任務四個方面的悖論,因此,組織要發揮人力資源管理對組織雙元的促進作用,不僅需要設計一套完美的人力資源管理實踐,而且還需要員工能夠很好地理解和接受相應的人力資源管理實踐并采取雙元行為。只有讓人力資源管理系統具備獨特性、一致性和共識性等特征,各項措施的實施才能夠更好地被員工感知和認可,員工才會對人力資源管理系統形成共同的信念和認同感,人力資源管理系統才能夠充分發揮對組織雙元的提升作用。此類研究也被稱為基于過程視角的人力資源管理系統與組織雙元關系研究。Katou等(2014)對希臘金融企業的研究表明,人力資源管理過程正向調節著人力資源管理系統對員工集體反應的作用。因此,未來的研究應注重全體員工在人力資源管理與組織雙元關系中扮演的關鍵角色,重點探討具備何種特征的人力資源管理系統才能更好地被員工理解和認可,從而在組織內形成一種可以促使員工對組織的人力資源管理理念、制度及實踐等達成共識的人力資源管理氛圍,進而促進個體雙元行為向組織雙元的涌現。
第三,對動態雙元和雙元型人力資源管理系統的進一步研究。動態雙元是組織雙元未來研究的核心問題,現有研究提出兼具差異化和整合功能的雙元型人力資源管理系統是實現動態雙元的理想工具。未來的研究應進一步界定雙元型人力資源管理系統的內涵、內容和結構維度,開發測量工具,實證檢驗其對組織雙元的影響效應,同時比較該系統與高績效工作系統、高參與工作系統對組織雙元的作用效果差異。在此基礎上,應進一步探討雙元型人力資源管理系統對動態雙元的作用機制,例如,開發員工的抽象能力、認知多樣性和悖論思維能力,從而實現組織的動態雙元。另外,未來還可以采取案例研究的方法,比較案例企業靜態雙元與動態雙元的績效差異,跟蹤案例企業在不同的環境條件下,各個層級所遭遇的戰略悖論,分析雙元型人力資源管理系統如何通過開發員工的人力資本、動機和機會來化解沖突,促進組織雙元的良性循環。
第四,SHRM與領導行為整合對組織雙元的影響是替代效應還是互補效應的研究。有關領導行為整合與組織雙元關系的研究已經發現了高管團隊行為整合對組織雙元的支持作用。然而,現有的SHRM研究和領導行為整合研究處于彼此孤立和隔絕的狀態,對于高管團隊行為整合在SHRM對組織雙元的影響過程中起什么樣的作用,現有研究尚未觸及。基于領導替代理論,一些學者發現高績效工作系統與服務型領導行為具有替代效應,也就是說,服務型領導行為會減弱高績效工作系統對服務行為的作用;另一些學者發現授權型領導行為會減弱高績效工作系統對員工知識獲取和知識分享行為的作用。而領導風格與人力資源管理系統的契合理論指出,領導風格與人力資源管理系統的契合有利于鞏固員工與組織之間的心理契約。因此,未來的研究可以從不同的理論角度提出并檢驗競爭性假設,以探討SHRM和領導行為整合的交互作用對組織雙元的影響效果,從而明確實現組織雙元的最佳方式和邊界條件。

作者:admin


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